Conflictvaardigheid maakt van sturen leiden

Conflictvaardigheid maakt van sturen leiden

Jeroen van der Veer, de voormalig CEO van Shell definieert leiderschap als ‘richting geven, inspireren en zorgen voor voortgang in de gewenste richting’. Het gaat om koers en beweging. Leiders zorgen dat duidelijk is welke kant het op kan en moet, en dat het dan ook die kant op gaat. Ook -of juist- in conflictsituaties. Goede leiders zorgen dat degenen met en voor wie ze die richting bepalen, hun volgers, ook kunnen en willen volgen. Want dan wordt sturen leiden.

De basis: regels!

Eigenlijk zijn alle mensen ‘bestuurder’ of ‘manager’ . De meesten besturen alleen zichzelf. Sommigen besturen bijvoorbeeld ook een organisatie, bedrijf of land. Mensen sturen of managen zichzelf en hun omgeving op basis van regels die beschrijven hoe dingen gaan of voorschrijven hoe dingen horen te gaan.

Er zijn regels in de natuur en er zijn regels tussen mensen. Natuurwetten zorgen ervoor dat de fysieke omgeving voorspelbaarder en bestuurbaarder is voor de mens. Daarnaast maken mensen regels met elkaar, zoals wetten, normen, (wederzijdse) verwachtingen en (contractuele) afspraken. Dit doen ze om de werkelijkheid die ze met elkaar creëren, voorspelbaar en bestuurbaar te maken. Als de regels tussen mensen niet meer werken of als dingen anders lopen dan verwacht, ontstaan er conflicten.

Ineffectief sturen

Stel, iemand houdt zich niet aan een regel, legt een regel anders uit of vindt dat de regel geen regel is. Anderen hebben daar last van. Dat is het moment dat ‘bestuurders’ leiderschap kunnen tonen. Of en in welke mate ‘bestuurders’ ook leiders zijn, hangt voor een groot deel af van hoe conflictvaardig ze zijn. Blijven sturen, harder sturen of opgeven werkt niet bij conflicten over regels. Roepen dat het onterecht is dat de regel niet werkt, helpt ook niet. In ieder geval niet onmiddellijk.

‘Bestuurders’ die niet conflictvaardig zijn, gaan er van uit dat regels regels zijn. Volgens ‘bestuurders’ zonder leiderschapskwaliteiten is conflict bovenal een kwestie van misverstand of moedwil. De ander snapt de regel niet (is dom). Of hij houdt zich er niet aan, omdat het hem beter uitkomt (is gemeen). Hun aanpak is om dit aan de ander uit te leggen. Dat werkt meestal averechts. Niemand vindt zichzelf dom en/of gemeen. Meestal ontstaat er dan een vruchteloos debat, wie er nu eigenlijk dom of gemeen is.

‘Bestuurders’ proberen dan via een rechter, een arbiter of de overheid de ander te dwingen de regel te erkennen en na te leven. Ze geven eigenlijk het stuur even uit handen aan een derde, in de hoop dat die de zaak de goede kant op krijgt. Dit roept vaak nog meer weerstand op. Deze aanpak van conflicten is voor iedereen frustrerend. Het vraagt veel tijd en aandacht, die effectiever kon worden besteed. Ook brengt het onnodige kosten en onzekerheid met zich mee.

Daarnaast ervaren ‘bestuurders’ die niet conflictvaardig zijn door deze aanpak ook een intern conflict. Ze hebben zorgen over de nadelige gevolgen van het niet werken van regels, die vaak omslaan in woede of soms in wanhoop. Deze emoties nemen, vaak aan beide kanten, toe bij escalatie van conflicten. Ineffectieve emoties over en weer wakkeren elkaar aan. Maar emoties zijn slechte raadgevers. Ze beperken begrip van de situatie en de creativiteit die nodig is om conflicten op te lossen. Erger nog, woede, angst en verdriet leiden tot vechten, vluchten of verlammen. De strijd aangaan met de ander, toegeven of het probleem vermijden. En het conflict blijft bestaan, of het probleem raakt niet (echt) opgelost.

Van ineffectief sturen naar effectief leiden

Om te leiden in plaats van te sturen is het essentieel om op en effectievere manier met conflicten om te gaan. Conflictvaardige leiders onderzoeken waarom een regel niet werkt zoals gehoopt of verwacht. Ze laten zich tijdens conflicten over regels niet leiden of meeslepen of verblinden door emoties. Zo zorgen ze er ook voor dat ineffectieve emoties aan de andere kant niet nodeloos worden aangewakkerd. Maar ze negeren de emoties evenmin, ze benutten ze, bij zichzelf én bij de ander, als signalen.

Om helder te krijgen wat er allemaal op het spel staat. Voor henzelf en het doel waarvoor ze staan, maar zeker ook voor anderen en hun doelen. Ze gaan niet in debat, maar voeren een open dialoog over wat er voor alle betrokkenen op het spel staat bij het al dan niet naleven van de regel. Een dialoog om te ontdekken wat partijen wél voor elkaar kunnen betekenen en op welke manier. En om helder te krijgen welke knopen de partijen moeten doorhakken en welke concessies nodig en mogelijk zijn. Alleen dan kan iedereen weer verder.

Goede leiders bekijken samen met alle betrokkenen of en hoe regels kunnen worden toegepast op een manier die voor iedereen acceptabel is. Bestaande regels die niet (meer) werken of lijken te werken, herformuleren ze tot nieuwe regels. Zo zorgen ze er voor dat ook in conflictsituaties duidelijk wordt welke kant het op kan en moet. Zodat degenen die ze leiden ook kunnen en willen volgen. En dat zelfs degene met wie er een conflict is dat kan en wil, of tenminste niet in de weg blijft staan. Dan bepalen ze de koers en zorgen ze voor voortgang in de juiste richting.

NB: Met het contrasteren van termen ‘bestuurder’ en ‘manager’ met de termen ‘leider’ en ‘leiderschap’ wil ik bestuurders en managers niet te na treden. De meeste bestuurders en managers zijn wel degelijk ook leiders die beschikken over de daarvoor benodigde kwaliteiten, zoals conflictvaardigheid. Daarom plaats ik de term ‘bestuurder’ tussen aanhalingstekens.

Joost Maassen
Functie: CoachConsultantMediatorTrainer

I have made a ceaseless effort not to ridicule, not to bewail, not to scorn human actions, but to understand them.
– Baruch Spinoza –